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    北京華方投資有限公司企業發展規劃(2012-2016)

    發布時間: 2016-06-03      瀏覽:1511   作者:

    一、前言

    2007-2011年,北京華方投資有限公司(以下簡稱華方公司或公司)以《北京市國民經濟和社會發展“十一五”規劃》、《西城區國民經濟和社會發展“十一五”規劃》和《華方公司發展戰略(2007-2011)》為指導,團結一致、腳踏實地、重點突破,圓滿完成了(2007-2011)五年發展規劃的總體要求和發展目標。在完成公司整體改制、建立法人治理結構、完善現代企業制度的基礎上,積極調整發展方向,以項目投資主業化為突破口,不斷擴大投資范圍和規模,推動并實現了公司的功能轉型,取得了良好業績,實現了國有資產保值增值。2010年,華方公司接收工業企業,承擔西城區國企改革與發展重任,并從戰略上進行統籌規劃、穩步推進,強化基礎管理,歷史遺留問題開始得到逐步解決。

    未來五年,從外部因素看,華方公司不僅將面臨更為復雜和不確定的經濟和社會環境,而且也將面臨更為激烈的市場競爭環境,還將面臨新的行政區劃后的政策變動風險。從內部因素看,盡管過去五年奠定了良好的發展基礎,資金和物業資源較為雄厚,但公司歷史包袱沉重,主營業務亟待定位,發展方向有待明晰。華方公司必須站在發展的角度,洞察和辨析內外部環境發展變化的總體趨勢和關鍵影響因素,對企業未來發展進行理性的思考和系統性規劃,調整業務結構和企業管控模式,明晰方向,順勢而為,全面提升科學發展能力。

    、環境分析與評估

    (一)關鍵機遇分析

    1、商業地產將迎來新的發展機遇

    2010年以來,國家陸續出臺了一系列房地產調控政策和措施,預計這種趨勢仍將持續。普通住宅市場逐步冷卻的同時,商業地產預計將迎來發展的高峰。2011年前11個月,北京寫字樓投資達330億,同比增長37.2%,商業及服務業經營性地產投資達276億,同比增長6%。預計未來五至十年,北京市商業地產結構性需求仍將保持旺盛勢頭,城市商業綜合體、商貿物流、養老地產等綜合性和差異化商業地產將成為投資和需求的熱點領域。北京城區主要商業區商用不動產租金上漲50%到70%,工業地產租金增長40%以上。

    目前我國已經進入老齡化社會,養老產業規模已達1萬億元,但我國養老產業尚處于初級階段,供需矛盾初顯,產業升級和調整必將成為未來行業發展的主旋律。2010年,我國60歲以上人口達到1.78億,占總人口13.3%,到2045年左右,中國60歲以上人口將占到30%。以養老床位測算,到2015年,僅北京市缺口就將達到6萬張左右。國家相關政策為養老產業發展提供了良好的外部條件,國家發改委、北京市和西城區均提出了具體的養老服務體系和養老產業模式和發展格局,發展養老產業不僅關系到民生和經濟,更關系到政治與穩定。我國傳統的養老模式已經不能適應經濟和社會的發展,亟需進行養老模式創新,以滿足不同層次的養老需求,解決日益突出的供需矛盾??梢灶A計,養老地產將成為未來商業地產開發的香餑餑。

    2、文化創意產業極具發展前景

    文化中心是北京未來城市發展的定位之一,歷史與文化資源豐富,文化氛圍濃厚,高校云集,人才濟濟,擁有發展文化創意產業得天獨厚的優勢。后奧運時代,北京已經成為世界著名的旅游目的地城市,旺盛的文化需求將推動文化創意產業快速發展。根據北京市發展規劃,到2020年,要把北京建設成為全球重要的“創意之都”。2010年,北京文化創意產業增加值占GDP比重接近10%,正在成為首都的“支柱產業”。未來十年,將成為北京文化創意產業大發展的十年。

    3、西城區商貿流通業蘊含巨大發展潛力

    北京意欲成為世界城市,必然離不開商貿流通業的科學發展。2010年,北京社會消費品零售總額達6229.3億元,同比增長17.3%,2011年,北京社會消費品零售總額達6900.3億元,同比增長10.8%,均遠高于同期GDP增速。預計未來十年,北京社會消費品零售規模將進入激增階段。同時,北京市西城區《國民經濟和社會發展第十二個五年發展規劃綱要》也提出,要把西城區建設成為具有特色、品位高雅的商業中心和都市旅游目的地。西城區商貿流通業預計將迎來一個產業升級和黃金發展期。

    (二)關鍵挑戰分析

    1、世界經濟增長乏力,區域合并帶來變化

    美國次貸危機余波未平,歐元區危機接踵而至。受世界經濟下行影響,中國經濟增長可能將放緩,國內投資環境不容樂觀。一方面,投資風險加大,可供選擇的投資項目減少,預期回報率降低。另一方面,現有的投資項目面臨價值縮水、收益降低的風險。北京市原西城區和宣武區合并,政府從行政機構、人事安排、管理方式、政策重點等方面已經或將要做出相應調整,區域社會資源配置和發展重點也將發生重大變化或更多的不確定性。

    2、產業市場競爭日趨激烈

    華方公司各類業務所面臨的市場競爭將愈加激烈。醫藥流通業領域競爭加劇,一方面市場容量有限,另一方面也存在著潛在競爭者。工業企業所處細分行業大多處于行業發展的成熟期,不僅競爭愈演愈烈,而且挑戰也將異常艱巨。物業業務一方面面臨著激烈的市場競爭問題,一方面又存在著諸多非市場化的歷史遺留問題。

    3、傳統觀念制約養老產業快速發展

    中國傳統的養老方式,以居家養老為主,“養兒防老”的觀念根深蒂固,家庭成員間相互依賴的程度高,子女將父母送進養老院甚至將背負沉重的社會輿論壓力,而老年人也對傳統養老機構存在著抵觸情緒。同時,養老產業具有投入大、風險高、資金回收周期長且回報率低、經營和管理復雜等特點。盡管政府對養老產業發展持明確的支持態度,但尚缺少一些具有可操作性的相關配套政策。

    4、國資委政策調整具有不確定性

    華方公司目前是國有獨資公司的運行體制,資源調配的決策權很大程度上取決于國資委的態度。華方公司重大戰略決策需要經國資委的審批,國資委的政策導向將在一定程度上影響甚至決定華方公司的戰略取向和未來發展。

    (三)關鍵優勢分析

    1、資源優勢

    華方公司擁有物業165處(其中,本部144處),面積總計21.8萬平方米(其中,本部12萬平米),近1/3物業資源分布于西城區“一核、一帶、多園區”的戰略性地段;華方公司資金實力雄厚,流動資產中現金類資產占53%,現金流資源較為充裕;金象醫藥在北京擁有200余家銷售門店,已成為首都醫藥連鎖業標志性品牌,品牌價值突出,渠道資源優勢明顯;華方公司擁有寶貴的非物質文化遺產資源。

    2、關系優勢

    華方公司作為國有獨資公司,多年來,能夠始終將企業的發展目標與政府的社會目標相結合,擁有得天獨厚的政府公共關系優勢;華方公司在十余年的發展過程中,與上海復星集團等外部合作伙伴建立了廣泛的資本合作,積累了豐富的商業合作經驗和伙伴關系,非常有利于華方公司在未來的發展中引入社會資本,進行體制和機制的創新。

    3、產業經營和資本運營經驗

    1998年至2006年,以華方公司為母體,有效整合了原西城區主要的商貿企業,2007年至2011年階段性戰略轉型過程中,華方公司涉足了房地產、文化娛樂、旅游休閑、金融證券等多個投資領域,在此過程中,華方公司通過探索新模式,嘗試新方式,積累并形成了成熟的產業經營和資本運作經驗。

    4、公司治理和企業管理經驗

    華方公司經營管理團隊不僅具有良好的團隊精神和學習能力,更富有戰略遠見和市場洞察力,在實踐操作過程中,積累了豐富的公司治理和企業管理經驗。華方公司自2007年初整體改制以來,不斷健全公司治理結構,完善現代企業制度,升級企業管理,優化規章制度,獲得了有目共睹的驕人成績,贏得了員工、社會、政府和上級領導機關的廣泛認可。

    (四)關鍵劣勢分析

    1、歷史包袱沉重,體制需要創新

    所屬工業企業由于各種原因,錯過了最佳發展期,主營業務不僅規模小,而且普遍缺乏競爭力,甚至缺乏自我造血和生存能力;歷史遺留問題較多,人員冗余,亟需相關政策支持,以有效解決歷史問題。盡管華方公司在公司治理和企業管理方面進行了積極的探索,積累了豐富的經驗,但是由于體制原因,企業仍難以體現出應有的靈活性和自由度。

    2、物業條件制約,主業亟待定位

    華方公司物業資產的分布較為分散,單體面積較小,具有大規模開發價值的物業資源較少。由于歷史的原因,許多物業產權存在政策導向不明確(甚至互相沖突)、共用單位不配合、權屬資料缺失等問題,相當比例的物業資產無產權證照,日后辦理難度較大(有些甚至是不可能),且部分物業租期過長,將制約資產的盤活和二次開發。

    因為種種原因,華方公司曾徘徊于產業經營和資本運營,主營業務亟待明確定位,迫切需要尋找新的業務增長點,為企業未來發展明確方向。

    3、人員結構不盡合理,員工隊伍亟待優化

    目前,員工隊伍的結構性矛盾是制約華方公司進一步發展的一大不利因素。員工隊伍平均年齡偏高,人才梯隊建設急需加強,高級經營人才、高級專業人才和復合型人才嚴重缺乏。

    三、指導思想和基本原則

    (一)指導思想

    以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導,深入貫徹落實科學發展觀,按照北京市和西城區國民經濟和社會發展“十二五”發展規劃綱要和國有經濟“十二五”發展規劃要求,以首都“服務經濟、總部經濟、知識經濟、綠色經濟”的經濟模式為導向,以西城區“服務立區、金融強區、文化興區”的產業定位為指引,著力深化企業改革,著力轉變發展方式,著力優化業務結構,著力推進協調發展,進一步增強企業競爭力,提高品牌影響力,打造產權清晰,主業突出的新型產業集團,提升國有資產的運營效率,促進國有資產的保值增值,為首都和西城區經濟社會發展做出更突出的貢獻。

    (二)基本原則

    1、雙輪驅動原則

    堅持產業經營與資本運營雙輪驅動,通過產業經營規模和效益的雙提升,為資本運營提供業績支撐和資源條件,通過資本運營,加快資源整合、拓展融資渠道,為產業經營提供資金支持、注入相關資源。

    2、協調發展原則

    統籌考慮華方公司的業務現狀和未來發展,按照戰略發展的優先順序,分清輕重緩急,分開層次,區別對待,促進各個業務層面之間的良性互動和協調發展。

    3、結構優化原則

    把握北京市產業政策戰略性轉變和市場供求結構性調整中的發展機遇,根據華方公司的自身條件,優化業務結構、產品結構、區域結構、資產結構、組織結構和人才結構。

    4、雙效并重原則

    既要注重經濟效益,也要履行國有企業應承擔的社會責任;既要注重國有資本的保值增值,也要讓員工分享企業發展的成果。

    四、總體發展思路

    (一)愿景與使命

    秉持“以人為本,本以人為”的核心價值觀,以“保值增值、誠信開拓、持續發展”為企業使命,致力成為“都市生活綜合服務商”。

    (二)總體思路

    2007至2011年,華方公司以拓展類PE投資項目為重點,基本實現了由以企業管理為主導向以投資管理為主導的企業功能轉型。面對未來五年新的環境和新的變化,華方公司將基于“穩中求變”的發展理念,依托內部存量資源,以資本運營為手段,以

    聯袂戰略伙伴為策略,緊緊圍繞“一條主線、一個核心”,即以盤活現有資源為主線,以拓展商業地產為核心,借助兩種外部力量,實現兩個轉型,有機形成“四輪驅動型”業務組合,即商業地產開發與經營、品牌醫藥零售批發、工業產品生產銷售和文化創意業務組合。

    1、實現兩個轉型

    (1)業務和經營轉型

    以盤活現有資源為主線,以存量換增量,由“以類PE投資項目為重點”轉向“以拓展商業地產和文化創意業務為重點”,打造“四輪驅動型”業務組合,實現業務轉型。由“側重于股權經營”轉向“側重于實業經營”,謀求跨越式發展,實現經營轉型。努力將華方公司塑造成為“都市生活綜合服務商”。

    (2)管理和企業轉型

    重視內涵式發展,以優化管理流程為抓手,強化企業總部的功能定位,抓緊進行戰略和決策中心、投資和融資中心、財務和資金中心、人力資源管理中心等功能中心建設,優化職能管理,創新管理模式,增強集團化經營管理能力和控制能力,創新激勵模式,激發業務單位經營團隊的積極性、創造性和企業家精神,努力將華方公司打造成為“新型產業集團”。

    2、借助兩種力量

    (1)借力第三方資本,與強者共舞

    無論品牌醫藥零售批發,還是工業產品生產銷售,無論商業地產經營與開發,還是文化創意業務,均須打開大門,引入高端戰略投資者,通過與強者共舞,積極整合市場資源,快速積累管理經驗,有效降低經營風險。

    (2)借助國資委的戰略支持力

    抓住北京市和區國資委“十二五”規劃的戰略機遇期,結合區國資委戰略和產業發展意圖,從政策、資源、市場等方面,積極尋求獲取區國資委的支持,推動企業深化改革,強化資源整合的示范效應和平臺作用,實現產業經營與資本經營互為支撐的良性發展格局。

    3、打造四輪驅動型業務組合

    以資本運營為手段,積極整合企業內部、區國資委和外部市場等三類資源,以商業地產開發與經營為龍頭,有效帶動品牌醫藥零售批發、工業產品生產銷售和文化創意業務的健康發展,實現各業務間內在有機聯動,打造“四輪驅動型”業務組合。

    (1)商業地產開發與經營業務

    商業地產開發與經營業務是華方公司紐帶型龍頭業務,既要通過挖掘現有物業資源的市場價值,持續優化現有物業的經營與管理,夯實發展根基,強化品牌效應,提高經濟效益,為企業發展提供穩定的現金流保障;又要通過有效的資產重組和資本運營,以存量換增量,積極穩妥地進行企業孵化器、高端會館、高端養老、社區便民服務等商業地產的開發與經營,為企業發展帶來新的業務增長點,為品牌醫藥零售批發、工業產品生產銷售和文化創意業務可持續發展奠定堅實的物質基礎。

    (2)品牌醫藥零售批發和工業產品生產銷售業務

    品牌醫藥零售批發和工業產品生產銷售業務是華方公司穩定型基礎業務,品牌醫藥零售批發業務在確保經營穩定的同時,積極尋求新的市場拓展空間,強化品牌影響力;工業產品生產銷售業務在確保人員穩定的同時,通過公司化改造、資產重組等多種方式,尋求新的發展活力和成長空間。

    (3)文化創意業務

    文化創意業務是華方公司拓展型新興業務,充分利用非物質文化遺產資源,創新經營模式和商業模式,以市場化運作為手段,打造具有“北京名片”作用的高端文化產品,努力成長為西城區乃至北京市重要的文化創意產業平臺。

     

     

    五、戰略目標體系

    (一)總體目標

    以打造頗具實力和特色的“都市生活綜合服務商”為目標,盤活存量,開發增量,力爭到發展戰略規劃末期,資產規模超40億元,規劃期內(2012-2016),總體營業收入保持年均5%-10%的增長幅度,實現經營規模和經濟效益的雙跨越。

    管理目標

    規劃期末,形成實業經營與資本運營良性互動格局;全面建立健全適應市場經濟要求的現代企業制度和適應集團化發展的管理體制與機制,增強集團化運營管控能力;建立完善的企業內部控制體系;企業運營質量良好,初步具備較強的綜合管理能力和風險防范能力、雄厚的資本資金實力和良好的資本運作能力;形成明確的相關主體權利與責任關系,科學合理的經營者激勵約束機制健全,集團管理水平和運行效率全面提升;人才結構得到優化,文化凝聚力和影響力得以彰顯,業務發展步入良性軌道,得到政府、資本、員工和市場的廣泛認可。

    發展目標

    在規劃期內,根據兩類物業(華方本部物業和工業物業)現狀,暫時采取雙軌運行機制。到規劃期末,本部物業推動歷史遺留問題基本得到解決,考慮法律和政策環境,物業證照齊全率力爭達到55%以上,總部物業租金總體收入水平增長25%-30%之間;工業物業租金水平逐步與市場對接,規劃期末,單位面積租金水平達到市場水平的50%?;緦崿F物業經營的集中化和物業管理的公司化;成功實施1-2個具有大規模開發價值的商業地產項目,建成1-2個新型養老綜合體,建成一個集“非物質文化遺產創意產業和商貿服務與流通”為一體的文化創意和旅游綜合體;工業企業實現扭虧為盈或進入業務退出通道。

    監控目標

    六、業務發展策略

    緊緊圍繞構建頗具實力和特色的“都市生活綜合服務商”戰略目標,調整發展方式,創新發展模式,構建四輪驅動業務組合,實現“立體多元化”經營的發展布局,充分發揮企業總部的決策和中樞功能,切實推進業務間的協同發展。

    (一)商業地產開發與經營業務

    1、發展定位

    以內部資源投資開發為主,以外部私募股權基金(PE)投資項目為輔,以實業投資為主,以證券投資為輔,以與企業發展相關聯的業務投資為主,以與企業發展非相關的業務投資為輔,加強資本運營的專業化,充分發揮商業地產開發與經營業務的紐帶作用。

    2、投資方向

    規劃期內,圍繞內部資源和業務組合,重點開發和經營房屋租賃、企業孵化器、高端會館、高端養老、社區便民服務等商業地產傳統領域和新興領域。以西城區城市規劃、舊城區改造和金融街擴張為契機,緊扣西城區“服務立區、金融強區、文化興區”的產業定位,立足公司現有物業資源,整合西城區國資委系統內的、華方公司可持續發展所必需的戰略性資產和資源,通過資源整合、資產置換、合作開發、再投資等方式,提高資源的整體開發價值和市場影響力,成功實施1-2個具有大規模開發價值的商業地產項目。

    3、合作方選擇

    以“北京華方置地有限責任公司”為主體,積極尋求與相關產權人、商業地產開發商、新型養老產業專業化運營商等戰略投資者合作,降低商業地產的開發難度和投資風險,縮短學習周期和成長周期。

    4、戰略重點

    (1)物業經營與物業管理

    積極穩妥地盤活與整合存量資產和內部資源,實現企業內部物業資產和資源的集約化管理與專業化經營。通過品牌提升和市場化運營手段,提高經濟效益;通過資產重組和商業地產開發,為企業新業務拓展提供優質的商業地產開發資源;通過體制和機制創新,成為內部人員轉崗分流的重要渠道。

    策略Ⅰ:集約化管理和專業化經營

    成立非法人資格的“物業經營與管理中心”,整合租賃性物業經營人員,組成專業化管理和經營團隊,對現有和未來將持有的物業資產進行集中管理和資產經營。成立具有獨立法人資格的“北京華方物業管理有限公司”,組建物業經營團隊和物業管理隊伍,由“物業經營與管理中心”管轄。以管理自持物業(部分)為主,加快培育現代物業專業化管理能力,以承接外部物業為輔,尋求外部市場機會。

    策略Ⅱ:資源整合

    第一步,首先將總部經營物業全部劃入“物業經營與管理中心”,相關物業管理劃入“北京華方物業管理有限公司”;同時,對各工業企業進行資產摸底,盤點家底和人員。

    第二步,各工業企業保留原“主營業務”、經營團隊和業務人員,將物業資產劃入“物業經營與管理中心”,其他人員劃歸“物業經營與管理中心”或“離退休人員管理中心”進行管理,相關物業管理劃入“北京華方物業管理有限公司”。

    第三步,加強對冗員的專業培訓,將培訓合格人員充實進入“北京華方物業管理有限公司”。

    策略Ⅲ:資本合作

    以“北京華方物業管理有限公司”為平臺,積極尋求與系統內和系統外的專業物業管理公司的合作,通過引入戰略資本,實現股權多元化,建立現代企業制度,引進現代物業管理機制,提升物業管理水平,積極研究探索科技園區、新型養老地產和文化創意服務綜合體等新物業領域的管理與經營。

    策略Ⅳ:重點工作

    加快建立物業資產基礎數據庫,根據不同情況對物業資產進行分類(如地段、證照、規模、合同、租期等)管理,建立健全“物業經營與管理中心”的物業資產經營管理的制度規范和運行機制,通過行政、法律、經濟等手段,大力解決歷史遺留問題,加快推進房屋權證辦理,加強人員的專業培訓力度。戰略規劃末期,本部物業力爭實現證照齊全率達到55%以上,本部物業租金收入的總水平比目前增長25-30%之間;工業物業租金水平逐步與市場對接,規劃期末,單位面積租金水平達到市場水平的50%。研究和出臺恰當有力的激勵規則,鼓勵公司員工通過各種途徑、協調各種資源來推進本部物業證照的落實,有效地激勵公司物業租金水平的提升。

    (2)新型養老業務

    通過自有資源開發和資本合作,積極探索新型養老產業的發展模式和經營方式,將新型養老業務做大做強,為下一個五年規劃期尋求該業務上市奠定基礎。

    策略Ⅰ:定位中高端群體,選擇差異化模式

    根據北京市老齡化現象日趨嚴重的趨勢和巨大的養老消費市場,針對中高端養老市場進行深入調研,掌握關于中高端市場養老、康體、醫療、娛樂、休閑、餐飲、旅游、文化、學習等方面的市場需求,借鑒國際經驗,結合中國特色和北京城市特點,選擇區別于養老院、老年公寓等傳統形式的差異化養老模式,引入先進的養老設施設計理念,構建以市場需求為主導的、集“養老、康體、醫療、娛樂、休閑、餐飲、旅游、文化、學習”為一體的新型中高端養老綜合體,滿足中高端養老群體的精神、物質、文化和親情需求。

    策略Ⅱ:以我為主,內引外聯

    養老地產持有和經營是新型養老業務未來競爭力的主要構成要素,養老地產開發必須以我為主,以高端養老服務為載體,整合物業經營與管理、商貿流通、文化創意等內部業務,積極引入“養老、康體、醫療、娛樂、休閑、餐飲、旅游、文化、學習”等相關的外部專業化服務機構,共同搭建新型養老綜合體和其他養老服務。同時積極進行“內引外聯,拓展渠道”,與國內外擁有優質環境和旅游資源區域(如昆明、麗江、???、青島、廈門、大連、千島湖、夏威夷、馬爾代夫)的相關養老機構和地方政府尋求合作,實現養老資源的優勢互補和跨區域養老地產開發,形成以都市中高端養老綜合體為主體,以養生文化村、養老山莊等多種形式為補充,提供季節式、候鳥式、度假基地連鎖式的立體化養老服務。

    策略Ⅲ:專業化運作,連鎖化運營

    成立“北京華方新型養老事業部”,大力引進專業化經營和管理團隊,未雨綢繆積極構建連鎖化經營的運行機制和運作方式,初步建立可復制的連鎖化經營模式、制度規范和標準化文件。積極尋求與國內外養老產業專業化運營商進行項目合作,以引入專業化管理,提升品牌化經營,縮短學習周期和成長周期。

    時機成熟,可將“北京華方新型養老事業部”整體注冊為獨立法人實體,并將其打造成為引領行業發展的新型中高端養老品牌。規劃期內,建成1-2個新型養老綜合體,床位達到1500張左右。

    策略Ⅳ:積極尋求政策支持

    主動將新型養老業務的發展與北京市和西城區政府的社會目標結合起來,力爭獲取政策性支持。

    (二)品牌醫藥零售批發業務

    1、空間拓展

    進一步推進品牌醫藥零售批發業務的穩定經營和健康發展的同時,把握西城區城市規劃、舊城區改造和金融街擴張的戰略機遇期,結合華方公司商業地產開發與經營業務的發展,積極進行西城區、北京市,乃至北京周邊的門店布局和空間拓展。

    2、業務拓展

    在品牌醫藥零售批發業務按照既有模式穩定經營的同時,尋求與新型養老業務形成互為支撐、良性互動的發展格局。針對新型養老的市場需求,品牌醫藥零售批發業務可以考慮向老年醫療服務方向進行業務拓展。利用華方公司內部可供開發的物業資源,積極尋求與老年社區和養老醫療資源進行合作,實現優勢互補,共同發展。

    (三)工業產品生產銷售業務

    1、發展定位

    現有工業業務,規劃期內主要任務是實現自身的“造血功能”,扭虧為盈。

    2、發展重點

    改變工業業務依靠物業收入的“輸血式生存”現狀,激發和推塑工業業務自身的“造血式發展”能力。工業業務需要重點關注和研究相關行業的發展趨勢,自我構建或積極進行商業合作,摸索、學習、采用新的商業模式,結合行業變化和技術進步,探索創新經營方式,尋求業務發展機會和利潤增長點,力爭實現扭虧為盈。若某些工業業務發展態勢良好,公司總部可擇機加大投入和支持力度,積極謀劃業務拓展,創新發展模式,將該業務做大做強。

    3、發展步驟

    工業企業歷史負擔較多,企業發展大多處于競爭性領域,其所在行業大多走過成長期進入成熟期,競爭程度激烈。華方公司從戰略角度、以發展的眼光看待其“二次創業”,在穩定中實現成長,在穩定中實現退出。

    第一步,2012年內,實現主業與物業的單獨核算。第二步,對有潛力的工業業務設置發展培育期,在培育期內實現主業造血能力的,采取措施,繼續鼓勵其在行業內做大做強,對于已經沒有工業主業的工業企業,直接進入退出程序,逐步實現主業退出,進行物業和相關人員的剝離。第三步,規劃期末,不能實現造血能力的主業,進入退出程序。

    4、公司化改造

    (1)穩步推進工業企業物業經營業務和冗員的剝離;(2)穩步推進工業企業的公司化改造,成熟一個,改造一個;(3)條件具備的工業企業可以考慮引進戰略投資者和經營層持股。

    5、建立退出機制

    (1)退出次序

    經公司董事會確認,雖然目前經營狀況不樂觀,但具備發展潛力的業務,可給與其五年業務培育期。經公司董事會確認,目前已不具備發展前景的工業企業直接進入退出程序。

    (2)退出標準

    2012-2016年為工業企業的業務培育期。2016會計年度,剔除工業企業經營場所的場地租賃成本后,若工業企業仍未能實現扭虧為盈,則進入退出程序。

    (3)退出期限

    進入退出通道的工業企業于2017年完成業務退出。

    (4)退出通道

    ⅰ并入其他工業企業,重新界定該業務的技術研發方向和市場定位,進入新的業務培育期。

    ⅱ積極尋找戰略投資者進行資本合作,根據對該業務未來前景的判斷以及與戰略投資者的談判,確定華方公司的持股比例。

    ⅲ在廣泛征求內部員工意見的基礎上,對計劃退出的企業進行改制,進行資產和身份的雙重置換,將企業徹底民營化。對不同意改制的員工,由總部接收,進入“物業經營和管理中心”,按照公司安排,接受重新上崗的前期培訓。

    ⅳ對該業務直接進行工商注銷,企業員工通過轉崗或進入“物業經營和管理中心”進行內部分流。

    6、組織架構支持

    華方公司總部成立離退休人員管理中心,承擔各個工業企業既有離退休人員的管理職責。通過統一管理,集中的梳理,分門別類地建立離退休人員管理檔案。

    對于共性問題,統一申請政府的政策性支持。對于個性問題,通過一次性措施和針對性的辦法,分期分批地通過企業自身、政府財政、社保等途徑進行特殊處理。最終實現歷史遺留問題的妥善解決,合理有效保障離退休職工的權益,實現華方公司企業發展與離退休職工利益保障的雙贏局面。

    7、尋求政府的政策性支持

    工業業務是華方公司業務組合中的短板,未來發展存在較大的風險和不確定性,同時工業業務的退出預計將成為屆時的工作難點,企業既要發展,又承擔著維穩的責任,華方公司需要西城區政府、西城區國資委政策上的大力支持,以便更為穩妥和有效地解決相關歷史遺留問題和相關業務退出問題。

    (四)文化創意業務

    1、發展定位

    跳出“非物質文化遺產業務”的“工業”概念,將其定位為“文化創意產業”,以賦予其新的發展內涵。通過體制和機制的創新,激發“非物質文化遺產業務”應有的活力,通過經營和模式的創新,增強“非物質文化遺產業務”的市場競爭力和品牌影響力,定位高端產品,將該業務做大做強。

    立足華方公司自身文化創意業務資源,放眼新西城和北京市,放眼國內和國際市場,放眼文化創意產業的九大領域,延伸產業鏈條,挖掘文化創意產業的資源,通過橫向合作、資源整合,打造西城區文化創意產業的新平臺。根據文化創意產業的內在規律和特有屬性,積極發掘文化創意產業的新亮點、積極探索文化創意業務發展的新模式、積極構建文化創意新業務。

    2、突破體制約束,激發企業活力

    成立“北京華方文化發展有限公司”,整合系統內和系統外相關非遺資源,按照國家相關政策的要求,積極推進以國家、北京市、西城區“非物質文化遺產傳承人”為主導的企業改制,根據具體情況,成熟一個,改制一個,積極推進“非遺業務”的市場化進程。為了激勵“非物質文化遺產傳承人”的積極性和創造力,增強“非遺業務”的市場活力和市場競爭力,可以加大“非物質文化遺產傳承人”的個人持股比例,適當壓縮國有資本占股比例。

    3、發展模式

    深入研究十七屆六中全會關于“文化強國”戰略(2012-2020)對國民經濟支柱性產業的變革影響,緊密圍繞文化產業大發展帶來的連鎖帶動效應,不斷挖掘新興的潛在的業務空間和利潤增長點。積極尋求與戰略投資者進行資本合作,對現有相關資源進行地產開發,打造集“非物質文化遺產創意產業和商貿服務與流通”為一體的文化創意綜合體,或借助望潮苑民俗度假村、新首都影院等平臺,將“非遺業務”從巷子深處推向繁華商圈,借助“文化”和“旅游”概念,賦予“非遺業務”新的內涵。

    緊緊抓住創意和銷售環節,適度外包低附加值的中間加工環節,推行“前店后廠”+“生產基地”模式,即借助文化創意綜合體和其他商業或旅游平臺,通過“前店后廠”模式,不僅依靠既有時尚感,更有文化氣息的高端展廳,展示“非遺產品”商品,而且更可以向消費者和旅游者現場展現、模擬展示或影像展示“非遺產品”加工、生產、制造、成型的全過程,以有償或無償的方式鼓勵消費者親自動手制作和嘗試,同時,主動與相關媒體進行深度合作,進一步推廣和宣傳相關“非物質文化遺產”,彰顯其無可替代的歷史屬性、文化屬性和民族屬性,打造基于“非物質文化遺產”的“北京新名片”。

    4、業務拓展

    抓緊研究國家關于經濟發展的“富”與文化發展的“強”兩者之間的統一關系,積極借勢國家關于文化產業支柱性塑造所帶來的連鎖拉動效應,重點關注城鄉文化一體化所帶來的潛在業務增長點,不斷跟蹤研究重點戰略市場區域的農村城鎮化進程發展情況,逐步將業務向城鄉過渡區域的“新型城鄉文化服務綜合體”方向進行延伸,廣泛尋求并深入挖掘與華方公司既有業務的內外部戰略協同發展潛力。

    5、合作方選擇

    以“北京華方文化發展有限公司”為主體,積極尋求與中旅集團、首旅集團等專業化旅游服務商,燕莎友誼商城、北京友誼商店、王府井百貨等高端百貨運營商,大連萬達、萬科集團、首商集團等城市綜合體開發商或潛在合作方進行廣泛深入的合作,實現“非遺業務”的“借船出?!?。

    6、積極尋求政策支持

    以文化產業大發展、大繁榮為契機,積極申請國家和各級政府的政策傾斜扶持與資金支持,深入研究文化創意產業發展規律和“非物質文化遺產”的特有屬性,積極爭取相關政策支持。將華方公司的文化創意產業業務與政府的文化創意產業目標密切結合,形成良性互動的發展格局。

    七、戰略支撐體系

    (一)加強戰略管理

    1、建立戰略閉環管理系統,積極推進戰略評價系統的構建,對戰略實施過程進行有效的監控和評價,及時調整戰略目標、行動計劃和資源配置。在投資決策、財務管理等風險積聚的環節設置關鍵控制點,完善控制措施,明確控制責任,提高風險管理的整體效果和效率。

    2、經營單位和戰略支撐部門結合企業五年總體規劃目標和要求,組織業務單元/下屬企業和職能部門編制具體經營計劃,將企業總體規劃各項目標和要求體現于關鍵任務和工作計劃,落實到責任部門,日常工作重點關注于計劃的落實和執行。

    3、建立年度計劃指標任務與結果對比機制,業務單位年度計劃根據審批權限得到批準執行,所批準的內容將成為考核各部門經營活動的重要績效標準。注重年度績效考核引導機制,對績效考核未能達標的部分要找出原因并提出改進辦法。年度工作會議圍繞年度戰略執行情況展開。

    4、根據突發事件和環境變化,適時糾正戰略實施過程中產生的偏差,確保戰略既定的方向性。及時進行年度戰略實施總結,完善市場分析機制,加強市場分析預警,根據市場變化對規劃進行適當調整,確保規劃指標與市場狀況相吻合。

    (二)優化組織結構

    目前華方公司的組織結構以直線職能制為主,其優點是溝通迅速,權力集中,指揮統一,責任明確;其缺點是由于權力過于集中,部門間難以實現信息共享和橫向的有效溝通與合作,難以有效激發職能部門和業務部門的積極性和潛能。

    未來的華方公司將圍繞戰略導向,形成以新型養老業務為主業的內在關聯的四類業務,組織規模必將適應性放大,直線職能制的組織管理必將面臨挑戰,甚至無法適應華方公司的快速發展。針對華方公司未來的發展規劃,新業務培育宜采取事業部與矩陣式相結合的組織結構。通過總部化運作和適度集權,既可以有效控制新業務發展的風險,有效進行內部資源配置和業務間協作,又可以充分發揮事業部的專業化和積極性。事業部/子公司既是相對獨立的業務單元,也是經營管理和專業人才的培養平臺。

    堅持戰略導向強化公司組織管控。隨著業務的延伸發展,對適應市場化業務的要求,需要創新各種組織形式,未來華方公司將會出現事業部、全資子公司、控股子公司、參股子公司等股權影響力與管理控制的程度不同的組織形式。華方公司按照業務內在運行規律和體制約束要求,擇機采取不同的組織形式。進行體制創新和管理創新。提升各部門/業務單元的戰略執行能力、業務營運能力、內部整合能力、溝通互動能力。在推動業務發展的同時推動內部資源整合以及不同業務間的良性發展與內部協作。

    (三)積極探索體制創新

    著眼未來發展,華方公司體制創新任務顯得尤為迫切。華方公司的體制創新主要基于兩個層面的考慮,一是未來拓展的市場化業務(如養老及其支撐性業務的拓展)。二是自身體制的創新。

    吸引外部社會資本的投資,引入成熟的市場運作經驗和先進的商業運作模式,帶動新興業務的發展,華方公司需要根據國有資本的保值增值要求和戰略發展,靈活采取多樣的形式探索股權合作模式,突破體制障礙,保障新興業務的成長和發展。

    推進有條件的工業企業充分利用其自身優勢進行體制變革與機制創新,例如引進新的戰略投資者。華方公司自身的體制創新可以隨著戰略發展的步伐擇機進行,在打造新的業務體系過程中,可以引入戰略投資人對華方公司進行優良資產的注入,從而實現股權多元結構,也可以考慮跨區域發展中實現股權多元。

    (四)推進人才隊伍建設

    華方公司未來將成為一家主業突出的集團化企業。這就要求華方公司總部成為多個專業化業務的戰略管理中心、投資中心、重要人力資源配置中心、重大事件決策中心。

    實施戰略性人力資源管理,根據企業戰略規劃來對實現企業目標所需的人力資源進行人力資源的前瞻性規劃。針對未來戰略需求,對現有的人力資源進行盤點,發現不足,思考對策。

    逐步實現基于能力的人力資源管理,知識與能力并重,學歷與績效并舉。優化人力資源結構,加大高級管理與經營人才、綜合型人才、專業性人才的引進和培養力度,提升人力資源管理對戰略的支撐作用。

    遵循以人為本、雙向選擇、競爭上崗的原則,鼓勵員工以自身的業務特長在組織中尋找最適合自己的崗位。允許沒有適當崗位或者不認同企業發展的員工,通過各種途徑走出華方公司,尋找自身的發展路徑,實現組織人員科學合理的流動比例。

    (五)優化激勵和約束機制

    1、薪酬體系方面

    (1)貫徹“以崗定薪”的原則。通過崗位價值評估確定薪酬標準,薪酬級別的確定根據崗位價值評估的結果確定;崗位價值貢獻大,薪酬水平也相應高,確保公司薪酬體系與市場發展相一致,有利于公司吸引高端人才。

    (2)薪酬水平保持競爭性。參考市場上的先進水平進行公司薪酬水平設計,而不是在原有基礎上的簡單調整,以確保公司薪酬的競爭性。

    (3)采用寬帶薪酬體系確保員工的發展空間。將現行的工資體系改變為寬帶薪酬體系,同時根據現有崗位劃分薪酬序列,體現不同序列薪資等級的對應關系;寬帶薪酬應與績效管理制度結合起來,有效地促進員工工作業績的提高。

    (4)逐步實行薪酬與績效掛鉤。調整薪酬結構,增加浮動薪酬比例,同時改變現行的績效工資固定發放的做法,真正體現績效工資的激勵作用。

    (5)補充完善薪酬管理辦法,實施制度化管理。完善公司的薪酬制定、薪酬調整、崗位晉升、薪酬發放等方面的制度,使公司的薪酬管理做到有章可依、有據可依。

    2、績效管理方面

    (1)以戰略為導向來落實戰略目標,將戰略目標向下分解落實到各部門績效考核指標內,并繼續向下為崗位指標提供依據。

    (2)建立部門與崗位的責任體系和指標體系,明確考核評價標準,形成科學合理的考核方式。

    (3)針對戰略規劃采用制度管理辦法,建立健全績效考核管理流程,全面提高公司績效考核的可操作性。

    (4)根據考核結果進行設計績效工資和獎金發放,將績效與薪酬真正掛鉤,體現效率原則并使激勵有的放矢。

    (六)構建集團化管控模式

    對于華方公司來說,下屬企業眾多、主業各不相同、大多數盈利困難是最為顯著的三個特點。在這種情況之下,華方公司應當針對不同特點的企業采取復合型的管控模式。

    1、對于集體所有的工業企業(不包括文化創意業務),由于其資產組成的特殊性,不便對其進行直接管理,因此華方公司對其管控的方式應當采取財務型管控,管理目標就是以財務指標進行管理和考核,使其具有持續性的營利能力,通過設定戰略和績效目標并監控來掌握經營情況,提供必要的技能和資源來支持其發展。

    2、對于國有工業企業,其管理權限已經由國資委下放給華方公司,因此可以對這些企業進行直接管理,以戰略管控型為主要管理方式。主要通過財務控制、戰略規劃與控制、人力資源管理、部分重點業務的管理、新業務開發等方面來進行管控。管理目標主要是減少虧損,提高資產價值,整合相關資源,保障穩定發展。

    3、對于未來可能并入和形成的新業務板塊,因其加入時間較短,應采取操作型管控來對其進行扶植,通過總部業務管理部門對其日常經營運作進行管理。管理重點放在其核心競爭能力的建設上。通過參與其戰略決策及重大投資項目的評估和前期實施、協助開展外部資源的整合及建立系統的管理和運營體系、提供任何必要的技能和資源支持,如項目開發、獎金、政府關系等,來協助建立自身的核心能力。

    4、除了集體企業和工業企業外,華方公司還擁有諸多投資形成的參股企業股權,這些股權的管理主要采取財務型管控模式,通過參與股東會和董事會的決策,追求合理的投資回報。

    (七)加快信息平臺建設

    1、加快辦公自動化管理平臺建設。通過對數據的采集和整合,在公司內打造數字化的辦公環境,基本實現信息資源共享、傳輸網絡化、交換電子化和管理科學化,為公司戰略性管理和決策提供支持。推進遠程管理系統建設,在同一平臺上實現經營管理信息遠程監控,全面提高管理效率。

    2、加快財務管理信息系統建設。實現各項財務、統計和經營信息的充分優化和共享。使華方公司能實時查閱各部門及下級單位的預算執行情況、資金運用情況、經營指標完成情況以及其他各類財務、經營數據,對業務單位財務狀況進行有效跟蹤、分析與監控,。實現財務管理的及時性和有效性,進一步強化財務管理的計劃、控制、監管等職能。建立健全經營預算制度,完善以現金管理為核心的全面預算管理,建立總部層面的資金協調機制,協調內部各單位間的資金使用,初步探索資金的集中管理。

    3、加快建立人力資源管理平臺。提升組織和人員工作效率,降低人力資源成本,提升員工滿意度,實現薪酬和激勵方案緊密結合,組織和員工績效與企業戰略保持一致,提高人員工作積極熱情、參與程度、學習創新能力,實施人力資源的戰略管理。

    4、加快建立內部知識管理與學習平臺。加速組織內知識的增值,實現組織內的知識管理,確保顯性知識在轉移時精準復制,隱性知識的顯性化,實現學習計劃及內容的個性化,確保內部知識傳播的高度保密,降低內部知識管理的成本支出。

    (八)加強黨建和企業文化建設

    1、豐富新時期黨建內涵,提升新時期黨建水平

    積極探索黨建工作與企業文化建設工作相結合的新途徑和新方法,豐富新時期黨建內涵,提升新時期黨建水平。加強黨的領導作用和黨的建設,和諧中尋求發展,發展中實現和諧,唱響創新和發展的主旋律。以企業的創新發展踐行社會主義核心價值觀,詮釋“愛國、創新、包容、厚德”的北京精神。

    新的戰略發展階段,結合企業文化建設,圍繞中心,突出重點,從嚴治黨,服從大局,建設一套科學的管理運行機制;建立一只政治素質好、善于經營管理、具有團隊精神的領導班子;建設一只率先垂范的黨員隊伍;建設一只遵紀守法、愛崗敬業、技能精湛的職工隊伍。

    2、構建企業文化體系,塑造企業品牌形象

    加強企業文化整合和提升工作,通過梳理與融合,提煉整合獨具特色的華方公司企業文化體系,形成體系化的理念識別系統、行為識別系統和視覺識別系統。制定并落實企業文化發展和實施綱要,加強企業文化建設的組織保障和資金保障,完善企業文化傳播系統,讓企業文化“內化于心”、“外化于行”、“固化于制”、“顯化于視”,增強企業公民意識和責任意識,激發全體員工的創造熱情,增強價值認同感和企業歸屬感,強化企業的文化融合力和文化向心力,構建和諧的內外部環境,增強內部凝聚力和外部影響力,實現企業文化的內部融合,塑造企業品牌的外部形象,為企業未來發展奠定強有力的文化支撐。



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